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面对《三年行动计划》的成果,我们不禁要问,这三年北汽福田到底发生了根本性的革命性变化,能在短时间内建成新福田吗? 新福田“新”在哪里?

(一)思想的“新”

首先是思想的“新”。

在采访过程中,时代事业部举办的11届季度管理大会给人留下了深刻的印象。

季度管理大会是解放思想、引领变革的大会。 大会上几乎不谈成绩,只谈问题,会议大致是“问题导向”和“目标拉动”。

年4月30日的季度管理大会上,北汽福田副社长、时代事业部总裁王术海共讲了3个小时,其中5分钟谈成绩,其他2个小时55分钟谈价值链各个环节的问题。 他说:“这些问题的处理是实现50万辆战术目标的必要条件,这是我们深化改革的内在动力。

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

“我们简单地算账”——这是王术海报告第一页的ppt标题。 在这个ppt中,他对2019年在市场上未成功的产品项目投入的开发费用进行了估算。 “非但不知道,反而吓了我一跳。 产品的创造难免会出现失误,但更重要的是深入反思,吸取经验教训。 ”。

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

如本例所示,时代事业部季度管理大会上提出的问题并非感官上的普遍,都是基于业务数据的深度分析,不像以往那样,必须切实处理。

一开始,把问题拿到管理大会上展开一看,一些分管副社长觉得很没面子。 但是,王术海向他们传达了信息。 “数据放在这里,不能给我们带来面子,也不能给我们带来面子,所以这个数据并没有变漂亮。 正因为不甘心,所以才必须努力变革。”

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

第一次有抵触,第二次不习惯,第三次开始改变思维,把关注的重点放在发现问题、解决问题上。 领导班子率先出台的改革措施,给整个事业部带来了共鸣和反响。

只有冲破“面子”,才能接触到“里子”。 只有“逆向”思维才能“正向”快速发展! 时代事业部勇敢地做出这样的自我批评,源于党委书记、社长巩月琼在北汽福田大力提倡的“较真”文化。

在北汽福田的核心价值观中,关于“扭曲真”有这样的解释:正视扭曲真的实务、问题,进入现场,进入市场,一切用数据说话,务实处理问题。

可以说中国人不太喜欢认真。 但是,对于一个公司来说,不比较就没有对错,不比较就没有责任,不比较就没有未来。

“自我批评”和“较真”都是党的基本思想作风、工作作风、领导作风“实事求是”的具体表现。 这就是福田改革最大的“底气”!

(2)机制的“新”

在北汽福田《三年行动计划》中,董事会建设是重要的改革措施,也是改革指挥的枢纽。

董事会投资委员会聘任11名专家,增设董事会战术业务推进部,进一步落实董事会和经理层职责划分的监事会对董事会的监督机制……张夕勇董事长亲自主持的董事会改革,使董事会建设由“虚”转为“实”,

北汽福田的组织和干部优化、绩效管理和激励制度也将随之改革。

通过建设“小而精”的总部、建设扁平高效的事业部、推进大部制、压缩干部水平等方法,大幅缩小组织和干部的规模。 在改革中,既有中高层干部“下岗”,也有基层科室全部取消。 北汽福田并没有轻易减少。 l2以上干部50人以上进入专家仓库。 数百名科级干部可以转换为专业技术职务,竞争新的管理职务。

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而且,北汽福田的领导班子也大胆用人,破格提拔。 许多中青年干部怀着干事创业的热情、锐意创新的意识,带领团队创造了超出预想的业绩。

对于这些干部,北汽福田看准就行了。 但是即使真的错了,也能马上拿下来。 “能者上、凡人下”的市场化使用机制,在北汽福田已经成为共识和文化。

激励这些干部胜利热情的因素之一是北汽福田总部对各业务主体的充分授权和资源投入。

例如,“新”时代业务战术出台时,北汽福田正式提出简政放权:“北汽福田总部在战术、重大投资、领导班子任免三件事、日常经营等人权事务权全部下放,推进领域成绩导向的创新激励机制,以创新主体的作用和市场导向为导向。 并在5年内累计投入研发资金15亿元,建立以技术和产品为核心的竞争特点。 投资6亿元,增加技术装备的投入……”

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

激发这种胜利渴望的因素之二是北汽福田持续推进的注重价值的全员绩效管理体系。

在“焦点价值”的引导下,北汽福田的性能发布发生了巨大的变化。

首先,性能差距真的变大了。 以前,业务绩效考核结果适用的时候,大多是均衡的,结果大家平均了,价值分配就成了大锅饭。 年,北汽福田业务实绩部分的最高值与最低值之差达到97.6%。

第二,大业务上台领奖。 以前的“奇怪现象”之一是,召开年会接受表彰的大多是小业务。 目前,上台领奖的有欧曼、欧航欧马可、奥铃、时代等主力业务。

第三,绩效激励措施面对面。 在价值分配机制确定、科学、合规的前提下,北汽福田选择绩效透明化,不怕差距大。

年4月,时代事业部有39名一线工人工资超过万元,超过8000元者498人。 诸城当地的平均工资水平为5600元。

而且,时代事业部的人事率(人事费与销售额的比率)下降了。 也就是说,工资的增加是基于劳动效率的提高、多劳多得的基础上的,这具有良性、可持续性。

年1~6月,诸城厂区产值同比增长25.2%,预计今年提出的地方政府税收将同比增长两倍。 在事业部成长的带动下,当地供应链公司的产业工人月薪也超过了1万元。

对研发项目团队的评价、激励力度也是前所未有的。 安装项目sop的3年销售额贡献奖和超额利润奖,单个项目的最高奖励额比以前增加了40倍。

对北汽福田来说,原有的研发奖励很少,但完全是价格投入。 虽然现在的奖励看起来“很高”,但奖项越多,实际上企业的收益就越多,企业越希望获奖或获奖。

这个考核激励体系的逻辑摆在那里,但是要真正落实,需要公司领导的改革魄力、企业全流程的体系能力、公司的文化认可。

(3)实践的“新”

思想、机制,最后必须立足于实践。

自《三年行动计划》以来,北汽福田发表了各种新的实践。 包括“区域+场景”的市场诉求调查体系、良性成长的营销体系建设以及各种营销手段和模式创新、供应链改革、以“大质量”为核心的全价值链质量运营体系、流程型组织变革、干部人力资源管理变革、考核与激励体系变革等

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

面向未来,北汽福田的创新实践将何去何从? 张夕勇指出,北汽福田必须做“创新文化”的领导者和实践者、“核心竞争力不断提高”的领导者和实践者、“快速发展是硬道理”的创新者和实践者三个方面的创新领导者和实践者。

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

年10月30日,在北京举行的第七届“哈佛商业评论”中国年会“拉姆查兰管理实践奖”颁奖仪式上,张夕勇带领北汽福田以“战术重组、聚焦本职、实现良性成长”的创新实践案例,获得卓越变革奖。

北汽集团总经理、北汽福田董事长张夕勇以“战术重组、聚焦本职、实现良性增长”的创新实践案例,获得卓越变革奖。

将北汽福田“三年行动计划”的重大战术转变定义为“良性成长”,张夕勇有自己深刻的思考。

他认为,公司是有“生命”的生物,检测“他”的健康状况首要有三个指标:提高市场份额、矫正经营性现金流、盈利高于领域平均水平。

更重要的是,一个公司的领导人需要处理的终极问题是公司能否摆脱“快速增长周期率”。 对于良性成长的公司来说,具有调节、调整、改革创新、新生的能力。 “一个公司最伟大的地方,就是他在思想和实践两方面,不拘泥于快速发展周期律,跳出和打破这个‘规律’! ”

“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

“北汽集团是高铁,机车的强力牵引和各车辆需要发动机。 这样才能跑得更稳更快,在供给侧的结构改革、新旧动能的转换中跳出“北汽加速度”。 ”张夕勇说。

实践之树常青! 北汽集团、北汽福田的改革发展迅速,永远在路上……

(责任:郭涛)

标题:“新福田北汽福田三年行动计划之总结篇”

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